Introducci贸n a la gesti贸n de proyectos
EL EX ALUMNO KANE TOMLIN PRESENTA UNA SERIE DE SEMINARIOS WEB
Basta con buscar 芦gesti贸n de proyectos禄 para comprobar la r谩pida y creciente influencia de esta pr谩ctica empresarial en el mercado global actual. Seg煤n un estudio independiente, el Project Management Institute (PMI), que ofrece ocho certificaciones que acreditan los conocimientos y las competencias, afirma que se prev茅 que la mano de obra especializada en gesti贸n de proyectos crezca un 33 % 鈥攍o que supone casi 22 millones de nuevos puestos de trabajo鈥� para el a帽o 2027.
Seg煤n Kane Tomlin, de las promociones de 2012 y 2014, eso es una buena noticia. Tomlin es un profesional certificado en gesti贸n de proyectos (PMI) que supervisa la oficina de gesti贸n de proyectos del Departamento de Polic铆a de Florida, donde trabaja como administrador de programas especiales. Estudi贸 justicia penal y ciberseguridad en Excelsior y actualmente forma parte del Consejo de Liderazgo de Antiguos Alumnos de la universidad. A trav茅s de su labor en el Consejo, ha puesto en marcha recientemente una serie trimestral de conferencias a cargo de antiguos alumnos sobre gesti贸n de proyectos, con el fin de ayudar a sus compa帽eros y a los estudiantes actuales a comprender uno de los campos de m谩s r谩pido crecimiento.
芦La gesti贸n de proyectos es tan sencilla o tan complicada como el propio proyecto禄, afirma Tomlin. 芦Y el conjunto de habilidades comienza por la curiosidad intelectual禄, a帽ade, se帽alando que el PMI considera que la gesti贸n de proyectos es m谩s que una simple habilidad; la considera una profesi贸n. Ya sea una habilidad, una profesi贸n o ambas cosas, la gesti贸n de proyectos, explica Tomlin, es un proceso cognitivo que conduce a la forma m谩s eficaz y eficiente de realizar el trabajo. Desde esta perspectiva, es f谩cil comprender por qu茅 las empresas est谩n interesadas en contar con gestores de proyectos: la eficacia con la que usted la estrategia de crecimiento de la organizaci贸n est谩 directamente relacionada con indicadores de 茅xito como los beneficios.
Aunque muchos de nosotros, que no somos gestores de proyectos, podamos tener la sensaci贸n de que realizamos este tipo de trabajo a diario en nuestros puestos, no todos los proyectos son iguales. En el sector, los proyectos se definen claramente seg煤n los siguientes criterios: 1) un producto o servicio espec铆fico, 2) con una fecha de inicio y de finalizaci贸n, 3) que usted su empresa nunca hayan llevado a cabo antes, 4) que requiera planificaci贸n y ejecuci贸n, y 5) que presente variables desconocidas.
O, como lo describe Tomlin, un proyecto es cualquier esfuerzo puntual con un objetivo final. Puede ser tan sencillo como preparar una cafetera (si nunca lo ustedhecho antes) o tan complejo como construir un estadio o un sistema inform谩tico. Sin embargo, todos los proyectos comparten las mismas tres limitaciones: presupuesto limitado, tiempo limitado y limitaciones de rendimiento (calidad y rapidez frente a rapidez y bajo coste frente a calidad y bajo coste).
Entonces, 驴qu茅 se necesita para convertirse en uno de estos gestores de proyectos tan solicitados?
Si usted trabajar en un 谩mbito en el que no se dispone de mucha informaci贸n y que usted exige usted alcanzar sus objetivos, entonces usted la gesti贸n de proyectos. Los gestores de proyectos deben poseer las siguientes habilidades y cualidades: capacidad para resolver problemas, actitud positiva, excelentes habilidades de comunicaci贸n (escrita y oral), mentalidad sistem谩tica (capacidad para desglosar los problemas), gusto por los retos, gusto por la falta de rutina y una fuerte orientaci贸n hacia los objetivos.
Los gestores de proyectos siguen un proceso establecido para gestionar el trabajo. 驴Recuerda esas tres restricciones que afectan a todos los proyectos? La gesti贸n de proyectos comienza por identificar la restricci贸n determinante (la menos flexible) y la restricci贸n d茅bil (ligeramente negociable) relacionadas con el proyecto en cuesti贸n. A continuaci贸n, consiste en desglosar el trabajo siguiendo un m茅todo que permita organizarlo en un calendario del proyecto. Por ejemplo:
PASO 1:Haga una lista de todas las tareas que hay que realizar para completar el proyecto.
PASO 2:Entreviste a los expertos en la materia para averiguar qu茅 medidas deben tomar para completar su parte del proyecto (por ejemplo, si ustedconstruyendo un estadio, entre los expertos en la materia se incluir铆an el arquitecto y el contratista general).
PASO 3:Determine las dependencias entre tareas, como aquellas que pueden realizarse simult谩neamente y aquellas que deben completarse antes de que pueda iniciarse otra tarea.
PASO 4: Planifiqueel trabajo; la duraci贸n de cada tarea suele determinarse a trav茅s de las entrevistas y conversaciones con los expertos en la materia realizadas en el paso 2.
Por supuesto, la programaci贸n del trabajo no supone el final de la planificaci贸n. Algunas tareas llevan m谩s tiempo del previsto y los jefes de proyecto tienen que compensarlo reorganizando el personal, el tiempo y el presupuesto para cumplir los objetivos. Ah铆 es donde, seg煤n Tomlin, entra en juego la cualidad m谩s importante de los jefes de proyecto: la resoluci贸n de problemas.
芦La raz贸n es doble. En primer lugar, el mero hecho de iniciar un proyecto suele implicar, en mayor o menor medida, preguntarse: 鈥溌緾贸mo resolvemos este problema o superamos este reto?鈥�, afirma Tomlin. 芦En segundo lugar, una vez que el proyecto est谩 en marcha, por mucha planificaci贸n usted hecho, surgir谩n nuevos problemas禄. 鈥� Por Renee Kelly
