Hacia una plantilla distribuida
En marzo de 2020, cuando se declar贸 el estado de emergencia nacional en los Estados Unidos a causa de la pandemia mundial de COVID-19, las 贸rdenes de confinamiento en todo el pa铆s obligaron a las organizaciones a decidir si cerraban o pasaban a modelos de trabajo a distancia.
La pandemia ha creado una situaci贸n especialmente dif铆cil para aquellas organizaciones que no estaban dise帽adas ni preparadas para un cambio de tal envergadura. Durante los 煤ltimos 50 a帽os, las organizaciones han estado probando diferentes modelos de plantilla con diversos nombres: teletrabajo, trabajo a distancia, trabajo desde casa, trabajo remoto, trabajo virtual y, ahora, plantillas distribuidas. Todos ellos hacen referencia a un trabajo que no se lleva a cabo en un 煤nico espacio de oficina. Sin embargo, existen diferencias en cuanto al alcance, las funciones, los protocolos y las tecnolog铆as implicadas. Los l铆deres deben comprender estas diferencias, ya que tienen implicaciones sobre la mejor manera de dirigir a las personas y a los equipos. La plantilla distribuida, en particular, es cada vez m谩s habitual y requiere algo m谩s que nuevas habilidades; exige una nueva mentalidad tanto por parte de los empleados como de los l铆deres.
Los t茅rminos 芦teletrabajo禄 y 芦trabajo a distancia禄 se utilizaban inicialmente para referirse al trabajo a distancia mediante la comunicaci贸n telef贸nica. El teletrabajo se concibi贸 en un principio para reducir los costes inmobiliarios. Sin embargo, tambi茅n gener贸 nuevas opciones para dar apoyo a los empleados que necesitaban adaptaciones o una mayor flexibilidad en sus condiciones laborales. Aunque a los empleados se les asignara una oficina, pod铆an trabajar de forma temporal o espor谩dica fuera de las instalaciones. Cuando los equipos necesitaban colaborar, esto requer铆a planificar desplazamientos para reuniones presenciales o dejaba a los empleados en un relativo aislamiento a trav茅s de las l铆neas de conferencia telef贸nica. 芦Teletrabajo禄 y 芦teletransporte禄 son t茅rminos que ya casi no se utilizan, ya que son anteriores a Internet. Los t茅rminos m谩s comunes hoy en d铆a son 芦trabajo virtual禄 y 芦trabajo a distancia禄. El auge de las tecnolog铆as del siglo XXI permiti贸 a las organizaciones mantenerse conectadas en tiempo real con los empleados que no se encontraban en las instalaciones. Y lo que es m谩s importante, los avances tecnol贸gicos han permitido a los empleados colaborar en tiempo real a trav茅s de videoconferencias, unidades compartidas y aplicaciones de colaboraci贸n.
No obstante, los empleados que trabajan a distancia o de forma virtual pueden formar parte o no de una plantilla distribuida. Las diferencias radican en la permanencia de la modalidad de trabajo y en el grado de colaboraci贸n que implica. Una plantilla distribuida est谩 concebida para estar geogr谩ficamente dispersa y tiene como objetivo que sus miembros colaboren entre s铆. Durante la pandemia, por ejemplo, algunas organizaciones trabajaron a distancia cuando se consider贸 que era lo m谩s seguro y ahora est谩n llamando a los empleados para que regresen a la oficina. Este fue un ejemplo de trabajo a distancia. Las modalidades de plantilla distribuida crean intencionadamente los sistemas y procesos que las sustentan como estrategia a largo plazo, como es el caso de las organizaciones que han eliminado por completo las oficinas f铆sicas o aquellas que ahora operan con modelos 丑铆产谤颈诲辞s. A menudo incluyen m煤ltiples centros en diferentes ubicaciones, junto con empleados que trabajan de forma permanente desde casa.
La pandemia mundial no cre贸 las plantillas distribuidas, pero podr铆a decirse que aceler贸 la transici贸n hacia ellas. Los cambios dr谩sticos en la estructura de la plantilla exigen que los l铆deres comprendan c贸mo gestionar las complejidades de las plantillas distribuidas. Por ejemplo, los equipos distribuidos se benefician de las directrices de trabajo, pero pueden necesitar una mayor flexibilidad para adaptarse a las diferentes zonas horarias, culturas y tecnolog铆as. Por lo tanto, el liderazgo debe ser m谩s flexible, sensible a la diversidad, experto en diversas tecnolog铆as y m谩s din谩mico para motivar e influir a distancia. El trabajo distribuido ofrece enormes beneficios tanto a las organizaciones como a las personas, entre los que se incluyen el ahorro de costes, la flexibilidad, la innovaci贸n y la capacidad de contratar talento de cualquier parte del mundo. Sin embargo, requiere el desarrollo del liderazgo de quienes influyen y gestionan a otros en este marco.
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