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La adopci贸n del t茅rmino 芦estrategia禄 por parte del mundo empresarial se debe en gran medida a su uso original en el 谩mbito militar, y parte de la terminolog铆a refleja sus or铆genes. Aunque a menudo se habla de tener 芦una estrategia para perder peso禄 o 芦una estrategia para lidiar con un compa帽ero de trabajo dif铆cil禄, en el mundo empresarial nos referimos espec铆ficamente a un plan a largo plazo centrado en la misi贸n general de la organizaci贸n y destinado a alcanzar objetivos concretos.

驴Qu茅 es la estrategia?

En el apartado 芦Las cinco P de la estrategia禄 del libro *The Strategy Process*, el destacado pensador en materia de gesti贸n Henry Mintzberg afirma que, en el contexto empresarial, el t茅rmino 芦estrategia禄 puede utilizarse de cinco maneras diferentes:

• La estrategia es un plan: proporciona una hoja de ruta para que la organizaci贸n pase de un punto a otro.
• La estrategia es un 辫补迟谤贸苍 de acciones que se repiten a lo largo del tiempo; por ejemplo, Apple ofrece productos de gama alta a consumidores que valoran la marca y aplica una f贸rmula similar en cada lanzamiento de un nuevo producto.
• La estrategia es la posici贸n: por ejemplo, el Bugatti Veyron se posiciona en el segmento de gama alta del mercado de los veh铆culos particulares.
• La estrategia es una 迟谩肠迟颈肠补: su estrategia podr铆a utilizarse para superar a la competencia. Starbucks, por ejemplo, saturar铆a una zona de la ciudad con cafeter铆as para sacar del mercado a sus competidores.
• La estrategia es una perspectiva: se deriva de la misi贸n, la visi贸n y los valores de la organizaci贸n.

Cuando hablamos de un plan a largo plazo para una organizaci贸n, nos centramos en la 芦estrategia corporativa禄, como la que utiliza Amazon para desarrollar la misi贸n general de la empresa. Por debajo de esta se encuentra la 芦estrategia de unidad de negocio禄, desarrollada por Amazon Go, por ejemplo, que son las tiendas f铆sicas del gigante del comercio minorista en l铆nea. Por 煤ltimo, la 芦estrategia de equipo禄 es el nivel m谩s bajo, que garantiza que el equipo aplique y cumpla las estrategias corporativas y de unidad de negocio. Sin embargo, en el resto de este art铆culo nos centraremos en el nivel corporativo.

La estrategia como un proceso de tres pasos

Aunque tanto los directivos en activo como los acad茅micos recomiendan diversos procesos, cualquier estrategia 鈥攜a sea empresarial o personal鈥� debe responder a tres preguntas fundamentales:

1. 驴En qu茅 punto nos encontramos?
2. 驴D贸nde queremos estar?
3. 驴C贸mo llegamos hasta all铆?

Este proceso de tres pasos consiste, en primer lugar, en comprender la situaci贸n actual de la organizaci贸n, lo que a menudo se denomina 芦an谩lisis de la situaci贸n禄.听 Consiste en evaluar los recursos y estrategias actuales para obtener un punto de partida realista desde el que desarrollar un plan: si no sabemos d贸nde estamos, 驴c贸mo sabremos hacia d贸nde vamos? En segundo lugar, una estrategia empresarial debe establecer un objetivo final: 驴d贸nde queremos que est茅 la empresa dentro de tres o cinco a帽os? Desarrollar una estrategia consiste en planificar a largo plazo. Al establecer la misi贸n, la visi贸n y los valores, y desarrollar los objetivos adecuados, la organizaci贸n puede definir c贸mo ser谩 el 茅xito al final del plazo de la estrategia. Los objetivos son un punto de referencia para medir el progreso, as铆 como un destino. Por 煤ltimo, la organizaci贸n desarrolla la estrategia adecuada a su situaci贸n actual y que le permitir谩 alcanzar los objetivos esbozados en el paso anterior. Michael Porter ha se帽alado que hay tres tipos de estrategia que puede seguir una empresa: liderazgo en costes, nicho o enfoque.

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PASO 1: 驴En qu茅 punto nos encontramos?

Por lo general, las organizaciones inician el proceso estrat茅gico partiendo de cero (e incluso una empresa emergente necesita conocer la situaci贸n actual del mercado e identificar las tendencias emergentes). Existen diversas herramientas y m茅todos que un directivo puede utilizar para evaluar la situaci贸n actual de la organizaci贸n, y esta lista no pretende ser exhaustiva.听 Podr铆amos, por ejemplo, examinar el Marco de las 7 S de McKinsey o los modelos de las 5 fuerzas de Porter para las industrias competitivas. En 煤ltima instancia, independientemente de las herramientas que utilice la organizaci贸n, este primer paso consiste en comprender el entorno interno, o microentorno, y el externo, o macroentorno, en el que opera. Se analiza todo, desde los clientes hasta los competidores, pasando por las nuevas tendencias que se desarrollan en el mercado.

听El an谩lisis de la situaci贸n

Tres de las herramientas m谩s 煤tiles que forman parte del an谩lisis de la situaci贸n son:

• El an谩lisis 3C
• El an谩lisis PESTEL
• El an谩lisis DAFO

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1. El an谩lisis 3C

Esta primera herramienta se centra en el microentorno y analiza a algunas de las partes interesadas clave, como los clientes, as铆 como las capacidades internas de la organizaci贸n, a partir de las cuales se pueden determinar sus puntos fuertes y d茅biles.

• Empresa: 驴De qu茅 recursos disponemos dentro de la organizaci贸n? 驴Cu谩ntos empleados tenemos y cu谩les son sus competencias? 驴Qu茅 procesos estamos utilizando y c贸mo estamos cumpliendo los objetivos actuales?
• Clientes: 驴Qui茅nes son? 驴D贸nde se encuentran? 驴C贸mo prefieren que nos comuniquemos con ellos? 驴Est谩n cambiando nuestros clientes? 驴Debemos buscar nuevos grupos de clientes, ya sea en nuestro pa铆s o en el extranjero?
• Competidores: 驴C贸mo nos estamos desempe帽ando en comparaci贸n con la competencia? 驴Est谩n lanzando nuevos productos? 驴Debemos reaccionar ante lo que est谩n haciendo los dem谩s en el sector?

1. El an谩lisis PESTEL

El an谩lisis PESTEL tiene varias variantes; a menudo lo usted escrito como PEST, PESTLE e incluso STEPS, pero todas ellas tienen el mismo objetivo en lo que respecta al an谩lisis del macroentorno, o el entorno empresarial m谩s amplio, en el que opera la organizaci贸n:

• 笔辞濒铆迟颈肠辞
• 贰肠辞苍贸尘颈肠辞
• Social
• 罢别肠苍辞濒辞驳铆补
• Medioambiental
• Aviso legal

听笔辞濒铆迟颈肠补: 驴Cu谩l es la situaci贸n pol铆tica a la que se enfrenta la organizaci贸n? 驴Podr铆a un cambio de gobierno suponer un aumento de los impuestos sobre uno de nuestros productos m谩s populares? Los conflictos comerciales del actual Gobierno provocaron que los agricultores estadounidenses se vieran afectados por aranceles en los mercados extranjeros, lo que a su vez requiri贸 un rescate financiero considerable por parte del Gobierno.

贰肠辞苍贸尘颈肠辞s: las fluctuaciones del ciclo econ贸mico pueden acarrear problemas a una empresa. Muchos bancos, por ejemplo, se vieron afectados negativamente por la crisis crediticia de 2007, que provoc贸 el cierre o la fusi贸n de varias entidades financieras y tuvo un impacto negativo en empresas de sectores distintos al financiero.

Aspectos sociales: los cambios en la sociedad pueden influir en los patrones de gasto y en el comportamiento de los consumidores. La perspectiva diferente de los grupos demogr谩ficos en auge, como los millennials y la Generaci贸n Z, ha impulsado la demanda de productos y servicios que se adapten a gustos y actitudes diversos.

罢别肠苍辞濒贸驳颈肠辞: la tecnolog铆a evoluciona a un ritmo vertiginoso y muchas organizaciones se ven desbordadas por las nuevas tecnolog铆as, que cuestionan las viejas formas de hacer las cosas. Antes de la llegada de Internet, por ejemplo, habr铆a sido imposible imaginar la creaci贸n de empresas como Google o Amazon. Amazon ha transformado varios sectores tradicionales, desde el sector editorial hasta el de los bienes de consumo.

Medio ambiente: las empresas deben ser conscientes de la creciente sensibilizaci贸n de los consumidores respecto a las cuestiones medioambientales. Ante la presi贸n de los consumidores en relaci贸n con el impacto medioambiental de las pajitas de un solo uso, muchas empresas del sector de la restauraci贸n las retiraron y trataron de ofrecer alternativas m谩s sostenibles en su lugar.

Aspectos legales: los cambios en la legislaci贸n pueden transformar sectores enteros o exigir modificaciones sustanciales en las pr谩cticas y los procesos. Los cambios en la normativa sobre emisiones, por ejemplo, obligaron a los fabricantes de veh铆culos a introducir modificaciones importantes en sus productos.

1. El an谩lisis DAFO

Si se utiliza correctamente, un an谩lisis DAFO constituye la culminaci贸n del proceso de an谩lisis de la situaci贸n, ya que anima a los directivos a evaluar las fortalezas y debilidades internas de la organizaci贸n en relaci贸n con el microentorno y, a continuaci贸n, a relacionarlas con las oportunidades y amenazas del entorno empresarial m谩s amplio. Esto podr铆a traducirse en una estrategia de alineaci贸n, en la que una empresa adapta sus fortalezas a una oportunidad de mercado 鈥攃omo, por ejemplo, Amazon al aprovechar sus capacidades log铆sticas en nuevas 谩reas鈥� o en una estrategia de conversi贸n, en la que la organizaci贸n transforma sus debilidades en fortalezas.听 Como parte del proceso de estrategia empresarial, la elaboraci贸n de un an谩lisis DAFO no debe ser una tarea puntual, sino que debe realizarse de forma peri贸dica para garantizar que la organizaci贸n no se vea sorprendida por los cambios en su entorno. Aunque a menudo se descarta por considerarlo simplista, el an谩lisis DAFO constituye en realidad una poderosa herramienta para la toma de decisiones y permite ajustar las capacidades a las oportunidades y amenazas a las que se enfrenta la organizaci贸n.

Para obtener m谩s informaci贸n sobre el an谩lisis DAFO, consulte [https://life.excelsior.edu/business-basics-using-a-swot-analysis/]

PASO 2: 驴D贸nde queremos estar?

Una vez que la organizaci贸n ha completado el an谩lisis de la situaci贸n, el equipo directivo debe decidir hacia d贸nde se dirige la organizaci贸n. El resultado de ese proceso es la elaboraci贸n de un conjunto de objetivos corporativos. Estos objetivos concretan la misi贸n y la visi贸n generales de la organizaci贸n, que son metas m谩s amplias sobre la direcci贸n a seguir. Microsoft, por ejemplo, ten铆a una misi贸n original, que era 芦un ordenador en cada escritorio y en cada hogar禄. Por debajo de esa misi贸n hab铆a un conjunto de objetivos corporativos dise帽ados para ayudar a alcanzarla. Hab铆a objetivos tanto para ordenadores personales como para ordenadores empresariales, pero, a diferencia de la misi贸n, los objetivos suelen ajustarse al acr贸nimo SMART:

• 贰蝉辫别肠铆蹿颈肠辞: el objetivo debe centrarse en algo concreto, en lugar de en una meta general. Por ejemplo, el objetivo podr铆a referirse espec铆ficamente a los ordenadores personales.
• Medible: hay un viejo dicho en el mundo de los negocios que reza: 芦Lo que se mide, se gestiona禄. Por lo tanto, un objetivo medible nos permite saber cu谩ndo hemos alcanzado el 茅xito o a qu茅 distancia nos encontramos de lograrlo.
• Realizable: fijarse el objetivo de duplicar el volumen de ventas en un a帽o, por ejemplo, puede resultar poco realista, por lo que una meta realista debe tener en cuenta la capacidad de la organizaci贸n para alcanzarla.
• Realistas: esto est谩 relacionado con el punto anterior, pero los objetivos realistas deben contar con la aceptaci贸n y el apoyo de todas las partes interesadas relevantes.
• Con un plazo determinado: un objetivo SMART debe establecer un plazo en el que deba alcanzarse. Dicho plazo debe ser, adem谩s, factible y realista en relaci贸n con lo que se requiere.

Un objetivo corporativo SMART podr铆a ser: 芦Aumentar las ventas del nuevo smartphone Modelo X en un 50 % para el primer trimestre de 2020 en el mercado norteamericano禄.

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PASO 3: 驴C贸mo llegamos hasta all铆?

En la etapa final, la organizaci贸n elabora la estrategia adecuada al entorno en el que opera y que le permitir谩 alcanzar tanto su misi贸n como los objetivos establecidos. Porter ha identificado dos formas de ventaja competitiva para cualquier empresa: el bajo coste o la diferenciaci贸n. O bien usted vender con una ventaja de costes considerable respecto a sus competidores del sector, o usted una oferta de productos que se diferencia significativamente de la de otros operadores. A partir de estas dos formas de ventaja competitiva, Porter identific贸 tres estrategias gen茅ricas en su libro 芦Competitive Advantage禄

1. Liderazgo en costes: la organizaci贸n cuenta con una ventaja en materia de costes, tal vez porque puede comprar a precios m谩s bajos que la competencia, o porque tiene acceso a recursos de los que carecen otros competidores. Walmart cuenta con una ventaja considerable en materia de costes gracias al volumen con el que puede adquirir sus existencias, lo que le permite obtener importantes descuentos a los que no pueden acceder los competidores m谩s peque帽os.

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1. 顿颈蹿别谤别苍肠颈补肠颈贸苍: al centrarse en atributos espec铆ficos, la organizaci贸n se posiciona en consecuencia. Apple, por ejemplo, se diferencia por su dise帽o y su marca. Para los aficionados a Apple, 隆solo vale un producto de Apple!

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1. Enfoque: en este caso, la organizaci贸n selecciona un segmento espec铆fico del mercado. Tiene dos opciones: centrarse en los costes y aprovechar su ventaja competitiva en ese segmento concreto, o bien centrarse en la diferenciaci贸n y diferenciarse en ese segmento. Bugatti, por ejemplo, dirige su producto diferenciado a los conductores de coches deportivos de gran poder adquisitivo, consciente de que este segmento de mercado es reducido, al tiempo que obtiene elevados beneficios gracias a ese enfoque espec铆fico.

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Conclusiones

El desarrollo de una estrategia empresarial consiste en comprender el contexto en el que opera la organizaci贸n y, a continuaci贸n, definir los objetivos a los que la empresa aspira llegar, antes de establecer los planes a largo plazo para alcanzar dichos objetivos. Empresas de 茅xito como Amazon y Google analizan su situaci贸n de forma continua y van adaptando sus objetivos en consecuencia, para luego aplicar una estrategia que les permita cumplir su misi贸n.

Tanto si se trata de una empresa como de una organizaci贸n sin 谩nimo de lucro, este proceso de estrategia empresarial ayuda a la organizaci贸n a desarrollar una estrategia eficaz que le permita aprovechar sus capacidades internas para hacer frente a las realidades externas. Sin embargo, el desarrollo de una estrategia empresarial nunca debe ser una tarea puntual, y muchos de los pasos aqu铆 descritos deben someterse a una revisi贸n constante en un mundo en constante cambio y lleno de incertidumbre. Si usted el mundo de los negocios, eche un vistazo a nuestros t铆tulos en Empresariales.